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As pessoas que trabalham em qualquer empresa têm suas tarefas, suas obrigações. Para isso elas costumam planejar suas atividades – seja de forma consciente (com agendas e horários específicos) ou inconsciente (tendo uma vaga idéia do que vai fazer na semana ou no dia).
Confesso que estou mais para o segundo caso do que para o primeiro. Isso sempre funcionou relativamente bem para mim, especialmente porque tenho boa memória. Mas a maioria das pessoas rende mais quando tem rotinas específicas ou horários determinados.
Seja qual for o caso, qualquer interrupção naquilo que havíamos previsto pode causar um desarranjo de todo o seu planejamento. E se suas atividades estiverem interligadas com as de outras pessoas da empresa, o resultado será um temível efeito cascata de prazos perdidos, compromissos adiados, resultados congelados.
Se os imprevistos têm uma influência tão negativa assim, por que alguns líderes insistem em criá-los, em vez de evitá-los?

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Certa vez tive um chefe que cultivava um inexplicável fetiche por poder e controle. Como estava sempre ausente, exigia máxima atenção quando presente. Dava ordens num momento e queria vê-las executadas no instante seguinte – antes que tivesse chance de revogá-la e determinar algo completamente diferente.
Tais ordens, ademais, representavam parte de um plano-mestre indecifrável e incompreensível para todos nós. Peças de um quebra-cabeças que só ele conhecia a figura original – se é que conhecia mesmo. Mas independente do objetivo de cada ação, aquilo nos tirava do rumo que havíamos planejado e desviava o foco do nosso trabalho.
Para piorar, na maioria das vezes eram atividades inócuas, sem nenhum sentido aparente e cujo resultado marginal não chegava nem perto dos prejuízos que causava. Eram realizadas simplesmente em função dos caprichos de um forasteiro, dos humores de um presidente-turista que pensa que a América do Sul é um país.
Num desses casos, precisamos interromper um grande esforço que havíamos começado (lançar um novo produto), para fazer uma trabalhosa alteração nas condições comerciais de outra linha há pouco introduzida.
Será que nosso líder considerou todos os aspectos e concluiu que a venda adicional resultante do desconto – se é que haveria – compensaria
:: a perda de margem?
:: adiar o faturamento proveniente da colocação de uma nova linha de produtos?
:: o estrago na marca imposto por um desconto dois meses após o seu lançamento?
:: a ruptura no ritmo de trabalho de todos os envolvidos em ambos os projetos?
Duvido que tenha. Porque se tivesse, veria que não valia a pena.
Por isso não basta você pensar no resultado daquilo que seus funcionários farão. Você também deve considerar aquilo que não farão – enquanto fazem o que você quer.

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Uma vez um amigo disse que queria comprar uma máquina fotográfica nova, para registrar as peripécias da filha recém-nascida. Como é um daqueles sujeitos metódicos e que sempre quer economizar os últimos centavos, pesquisou em dezenas de lojas – físicas apenas, porque ele é daqueles que não confia em compras pela Internet – comparou marcas, modelos, acessórios, variações, resolução, zoom (ótico e digital), duração da bateria, memória, cartões de expansão (e seus preços), garantias etc.

Quando finalmente elegeu um modelo, sete semanas depois (não estou exagerando!), veio contar vantagem da escolha – como de hábito – aumentando o excelente negócio que fizera. Então eu perguntei: e quanto custaram essas sete semanas de fotos que você não tirou – e não vai tirar, porque a criança cresceu?

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Costumamos prestar muita atenção nas relações entre custo e benefício daquilo que fazemos, mas dificilmente fazemos o mesmo cálculo para o que não fazemos. Não quero dizer com isso que devamos sair por aí tomando decisões instantâneas e escolhendo imediatamente. Mas em algumas situações mais simples, a decisão errada hoje é melhor do que a certa amanhã. Você é capaz de se lembrar de alguma situação em que não fazer nada foi pior do que fazer qualquer coisa?

Fonte: O Líder acidental  http://vocesa.abril.com.br/blog/rodolfo/